S
Header
کد خبر : 62800
مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های اجتماعی، گروه‌های داوطلبانه و مردم‌‌نهاد باید چگونه باشد؟ 

١٠ نکته برای انگیزش داوطلبان

سرویس اخبار
توجه به حداقل انتظارات اعضای یک سازمان بسیار مهم است. معمولا بی‌توجهی به این نیازهای پایه، عامل اصلی سرخوردگی و بی‌انگیزگی اعضای گروه است. بنابراین، باید این حداقل انتظارات را در تعامل با اعضای گروه شناسایی کرده و تا حد امکان برطرفشان نمود.
دوشنبه 31 اردیبهشت 1397 ساعت 05:44
حوزه نمایندگی ولی فقیه در هلال احمر
١٠ نکته برای انگیزش داوطلبان توجه به حداقل انتظارات اعضای یک سازمان بسیار مهم است. معمولا بی‌توجهی به این نیازهای پایه، عامل اصلی سرخوردگی و بی‌انگیزگی اعضای گروه است. بنابراین، باید این حداقل انتظارات را در تعامل با اعضای گروه شناسایی کرده و تا حد امکان برطرفشان نمود. http://Media.nvhelal.ir//Image/2018/05/201805100514165721_Thum.jpg ١٠,نکته,برای,انگیزش,داوطلبان nvhelal

١- توجه به حداقل نیازهای اعضا

توجه به حداقل انتظارات اعضای یک سازمان بسیار مهم است. معمولا بی‌توجهی به این نیازهای پایه، عامل اصلی سرخوردگی و بی‌انگیزگی اعضای گروه است. بنابراین، باید این حداقل انتظارات را در تعامل با اعضای گروه شناسایی کرده و تا حد امکان برطرفشان نمود. در محیط کار، انگیزه همکاری افراد نسبت به سن، تجربه، تحصیلات و برنامه شغلی آینده آنان متفاوت است؛ به‌طور مثال برای یک دانشجو انگیزه همکاری در محیط کاری، کسب تجربه و یادگیری است، اما برای یک مدیر باسابقه، انگیزه کاری می‌تواند جنبه مالی داشته باشد. در یک سازمان موفق، نیازهای افراد در زمان استخدام آنان به درستی شناسایی شده و برنامه‌ریزی صحیحی برای پاسخ به آن انجام می‌شود. شناخت عوامل انگیزشی ممکن است منجر به تصمیم‌گیری در رابطه با استخدام یا عدم استخدام فرد در یک گروه کاری شود؛ چراکه ممکن است سازمان به دلیل نوع اهداف، فعالیت‌ها یا محدودیت منابع، امکان پاسخگویی به هر نوع عامل انگیزشی را نداشته باشد.مهم آن است که نسبت به نیازهای افراد واقع‌بین باشیم و آنها را به درستی شناسایی کنیم و برنامه عملی برای پاسخگویی به این نیازها داشته باشیم. تجربه نشان داده است که «فرهنگ احترام» در سازمان، «رضایت شغلی» و «امکان رشد و شکوفایی در سازمان» از عوامل مهم انگیزشی در سازمان هستند که می‌توانند تأثیر بسیار بالایی بر افزایش سطح عملکرد در کلیه همکاران سازمان اعم از نیروی داوطلب داشته باشند.

 ٢- تعریف اهداف و انتظارات روشن

وقتی برای افراد هدف روشن و دقیقی تعریف نشود، درک درستی از آنچه باید انجام دهند، ایجاد نمی‌شود. این موضوع، همراه‌شدن آنها با فعالیت‌های تیم را دشوار کرده و موجب احساس سرخوردگی در آنها می‌شود.تجربه نشان داده است که در گروه‌های داوطلبانه و سازمان‌های اجتماعی به‌ویژه در دوره کار‌آفرینی، به دلیل تجربه سازمانی اندک، معمولا فعالیت‌ها مبهم است. این ابهام باید توسط سرپرست/ مدیر یا کارمندان ارشد پروژه حل شود و برای افراد اهدافی روشن تعریف شود.اعضا علاقه‌مند هستند که ارتباط فعالیتشان با رسالت و هدف اصلی سازمان را متوجه شوند. مثلا ممکن است هدف یک سازمان کمک به کیفیت زندگی کودکان سرطانی باشد و از یکی از اعضای تیم انتظار داشته باشیم مقالاتی را خوانده، ترجمه و خلاصه کند.

 ٣- اختیار عمل اعضا

اگرچه تعریف هدف برای اعضای گروه باید دقیق و روشن باشد، در انتخاب نحوه انجام اهداف تا حد ممکن باید به اعضا اختیار عمل داد. به این شکل، راهکارهای خلاقانه بیشتری در سازمان ایجاد خواهد شد و اعضا احساس مسئولیت بیشتری خواهند کرد. البته برای همه کارهای سازمان اعطای اختیار عمل ممکن نیست. مثلا همان گروه فعال برای کودکان سرطانی، مجبور است برای فعالیت‌های خاصی که در محیط بیمارستان انجام می‌دهد، مقررات مشخصی را رعایت کند.

 ٤- تدارک مقدمات و ورودی‌های لازم

بدون وجود مقدمات و ورودی‌های لازم نظیر اسباب و وسایل، آموزش اولیه و دسترسی به اطلاعات، انجام فعالیت‌ها دشوار و خسته‌کننده خواهد شد. این موضوع ممکن است به استفاده غیرموثر از منابع سازمان،‌ طولانی‌‌شدن فعالیت‌ها و افت کیفیت منجر شود.

 ٥- در نظرگرفتن زمان کافی  

اگر اعضا به‌طور دایم برای انجام فعالیت‌های خود تحت فشار باشند، به مرور دلزده و خسته خواهند شد. فشار زمان می‌تواند خلاقیت گروه را کم کند و از کیفیت کار بکاهد و البته از طرفی هم حجم مشخصی از فعالیت‌ها باید انجام شود. از این جهت لازم است میزان بهینه زمان برای انجام یک فعالیت تعیین شود. در تعیین زمان بهینه، یک‌‌بار به فعالیت فکر کنید و این‌که حداقل زمان لازم برای اجرای باکیفیت و بی‌دغدغه آن چقدر است. بار ‌دیگر به سازمان و ارتباط با بقیه کارها فکر کنید و ببینید که حداکثر زمانی که می‌توان به آن فعالیت اختصاص داد چقدر است. گاهی از طریق تعیین حداقل و حداکثر می‌توان مشخص کرد که سازمان باید به عضوگیری فکر کند و گروه‌های جدید تشکیل دهد تا سطح انگیزه کم ‌نشود.

 ٦- پشتیبانی از اعضا

هر یک از اعضای گروه انتظار دارد برای انجام کارش پشتیبانی لازم را داشته باشد. این پشتیبانی هم از طرف سرپرست وی و هم از سوی سایر اعضای سازمان لازم است. در نتیجه، از یک‌سو ترویج فرهنگ همراهی و کمک در سازمان بسیار ضروری است و از طرف دیگر، باید روشی اصولی برای حمایت فنی و حرفه‌ای از اعضا ایجاد شود.

 ٧- جشن گرفتن دستاورد‌ها  

احساس موفقیت و رسیدن به یک هدف بسیار انگیزه‌دهنده است. جشن گرفتن‌‌ها و تقدیر و تشکر‌های ساده بعد از اتمام یک فعالیت، به تقویت احساس موفقیت کمک زیادی می‌کند. این روش، هم برای اعضای یک تیم کاری و هم برای سایر تیم‌های سازمان ایجاد انگیزه می‌کند. بعد از پایان یک پروژه، می‌توان اعضای تیم را در فضایی غیررسمی گرد هم ‌آورد تا از مهمترین چیزهایی که یاد گرفته‌اند، بگویند یا خاطره‌ای از جذابیت‌ها و سختی‌های کار تعریف کنند. اعطای پاداش به تک‌تک اعضا – هر چند ساده و کوچک- بسیار مفید است. البته اگر در استفاده از این روش زیاده‌روی شود، خاصیت خود را از دست‌ خواهد داد.

 ٨- یادگیری از شکست‌ها

 هر چقدر خوب برنامه‌ریزی و هر چقدر سخت تلاش کنیم، همیشه ممکن است شرایطی رخ دهد که به هدفمان نرسیم. تیم‌های موفق شکست را نیز همانند موفقیت در فضایی آرام و با تأکید بر اهداف سازمانی مرور می‌کنند؛ در مواجهه با شکست منطقی هستند و سعی در شناسایی ریشه مشکلات و برنامه‌ریزی برای رفع آنها دارند. در مقابل، تیم‌هایی نیز هستند که در مواجهه با شکست احساساتی می‌شوند و سعی در شناسایی «مجرم» دارند. این نوع نگاه موجب می‌شود که سطح یادگیری بسیار محدود شود.

 ٩- ارایه بازخورد

 ارایه بازخورد در مورد عملکرد یک فرد همواره وی را نسبت به نقاط قوت فعالیت‌هایش آگاه می‌کند و موجب می‌شود که فرد نیازهای توسعه‌ای خود را نیز بهتر بشناسد. این فرآیند از آن‌جا جنبه انگیزشی دارد که موجب به رسمیت شناخته شدن زحمات فرد در سازمان می‌شود.

برای ارایه بازخورد، همواره باید سعی کنیم که «عملکرد فرد» را مورد ارزیابی قرار دهیم و نه «خود شخص» را. بنابراین به جای این‌که مثلا بگوییم «در این فرآیند اشتباه کردی»، ازجمله «عملکردی که در این قسمت از کار داشتی، نتیجه دلخواه را ایجاد نکرد» استفاده می‌کنیم. نکته دیگر این‌که معمولا در فرآیند ارایه بازخورد از کلمه «نقطه ضعف» استفاده نمی‌شود و به جای آن از واژه «نیاز آموزشی/ نیاز توسعه‌ای» استفاده می‌شود.

یک بازخورد موثر، با مرور نکات مثبت عملکرد فرد شروع می‌شود، نیازهای توسعه‌ای (نقاط ضعف عملکردی) را بررسی می‌کند و در پایان نیز با تشکر و برخوردی مثبت به پایان می‌رسد. بعد از این فرآیند، باید به فرد نیز زمانی داده شود که نظرات خود را ارایه کند. بازخورد عملکرد باید هدفمند، نتیجه‌گرا و دوستانه باشد.

 ١٠- تأکید بر روابط حرفه‌ای اما دوستانه

در بسیاری از سازمان‌های مردم‌‌نهاد کشورمان، بدنه اصلی مدیران و بنیان‌گذاران سازمان، دوستانی قدیمی هستند که رفاقت آنها حول یک دغدغه مشترک شکل گرفته و ادامه یافته است. به این شکل، تحمل سختی‌ها و مدیریت سوءتفاهم‌ها ساده‌تر می‌شود. برگزاری دیدارهای غیررسمی، طبیعت‌گردی و جلسات آموزشی به قصد توسعه فردی می‌تواند روش‌های مفیدی برای توسعه مهارت‌های همکاری در تیم و دوستی باشد. با این‌حال، در سازمان‌های موفق، همواره مرزی میان دوستی‌ها و روابط حرفه‌ای وجود دارد؛ بدین معنی که هنگام کار، افراد تمرکز اصلی‌شان بر اهداف شغلی است و تعارفات دوستانه را کنار می‌گذارند.

پایگاه اطلاع رسانی جمعیت هلال احمر

5/21/2018 5:44:20 AM